Boston Symphony: The consultancy that was ignored

トーマス・W・ディンスモアが自身のサブスタックで、ボストン交響楽団（BSO）のトップにおける混乱について報じている。以下はその抜粋である。

ボストン交響楽団のCEOとしての最初の1年、チャド・スミスはメディアを巡回した。彼はアンドリス・ネルソンスへの愛、BSOをより包括的な組織にしたいという願望、そしてロビーの改善、マルチメディア機能、コワーキングスペースを備えた「文化のハブ」としてシンフォニー・ホールを改修する計画について語った。タングルウッドでは、セラックの改修と、彼が「ピーター・グライムズ・ホール」と呼ぶシアター・コンサート・ホールの復旧を望んだ。

彼が語らなかったのは、赤字、基金、シンフォニー・ホールの先送りされたメンテナンスについてである。

2024年4月、スミスは戦略コンサルタントのパルテノンを雇った。コンサルティングは関係性が重要なビジネスであり、パルテノンには舞台芸術の経験はなかったが、コネクションがあった。BSOの元理事長ビル・アハトマイヤーが同社を設立し、29年間率いていたのである。

スミスとパルテノンは戦略計画の策定に着手した。BSO規模の組織であれば、戦略計画には約6ヶ月かかるはずである。パルテノンは3人のコンサルタントをチームに割り当てた。彼らは知的で洗練され、外交的であったが、交響楽団のビジネスについては完全に無知であった。

戦略チームは2024年夏にかけてデータを収集した。パルテノンはBSOの従業員へのインタビューを数回行い、観客調査を実施した。

9月、スミスは全スタッフ会議で計画を発表した。その計画には明確な目的の記述と強力な分析基盤が欠けていた。スミスは戦略的な「柱」を曖昧なカテゴリーとして扱い、自身のアイデアを詰め込む場所として利用した。

スミスは「課題」について語った。彼は、コストが収益よりも早く増加していると主張したが、これは正確である。BSOは「営業赤字」を抱え、「無制限基金への依存」が生じているとした。しかし、これは誤解を招く表現である。BSOは2024年度に2900万ドルのプラスのキャッシュフローを記録し、無制限基金に660万ドルを追加しているためである。

スミスは「戦略的機会」の広範なリストを読み上げた。これには、ポップスや人気アーティストの拡大、ジャズ、演劇、コメディ、食とワインのフェスティバル、コンサートスケジュールの再構成、人文学プログラム、地域・国内・国際ツアーの拡大、シンフォニー・ホールとタングルウッド・キャンパスへの大規模投資、セラック、シアター・コンサート・ホール、メドウ・コートの改修、社会貢献プログラム、専門能力開発とトレーニング、マーケティング技術・分析・モバイルアプリ・ダイナミックプライシング用ソフトウェアへの投資が含まれていた。

これまでのところ、BSOの楽団員が計画に提供した意見は最小限であり、アンドリス・ネルソンスは全く意見を提供していなかった。

スミスのアイデアが理にかなっているかどうかは問題ではない。戦略計画のプロセスにおいて、CEOが「これらは私のアイデアだ」と言うとき、多くの従業員は「これが我々のやることだ」と受け取る。プロセスの早い段階で自身のアイデアを提示することで、スミスはBSOの楽団員とスタッフに対し、「あなたたちのアイデアは重要ではない」というメッセージを伝えた。

プレゼンテーションの後、戦略プロジェクトは沈黙した。パルテノンはプロジェクトから離れ、姿を消した。スミスは自身の計画を理事会に提示しなかった。理事会が彼のアイデアの羅列を承認する可能性はなかったからである。

2024年度、BSOはコンサルティング費用に300万ドル以上を費やした。